Tác giả: Long Vũ (Martin) @ Tanvan.vn (From Work to Life).
– Anh ơi, giúp em với!
– Sao sao?
– Mấy bà trong nhóm em đang choảng nhau anh ạ.
– Ô, thế có ai đi viện không em?
– Anh cứ đùa, là mâu thuẫn nhóm đó anh. Không làm việc cùng nhau được.
– Thế thì giải tán.
– Giải được em đã cho giải từ lâu rồi. Anh có ý kiến gì hay không?
– Cứ từ từ ngồi đây anh em nói chuyện đã nào, vội thì cũng có giải quyết được ngay đâu.
Mâu thuẫn ở đâu chả có
Phải, ở đâu cũng có. Ông bà, bố mẹ, anh chị em ruột trong nhà còn mâu thuẫn, huống gì là những người xa lạ rồi về làm việc với nhau.
Nhưng mà rồi thế nào cũng đổ tại cấp trên không biết quản lý (đây là sếp tôi than vãn chứ không phải tôi nhé).
Vậy thực hư như thế nào, chủ đề này cũng khá trường kỳ cùng thời gian rồi. Kinh nghiệm ba phần tư của chục năm làm quản lý hôm nay xin được phép mạn bàn.
“Người như thế mà ông cũng tuyển vào được à?”
Xin phép các bạn, đây không phải sếp tôi nói, mà là nhân viên tôi nói.
Thật vậy, nói như tát nước vào mặt tôi, cô nhân viên rất có trách nhiệm nhưng nóng nảy đã không kiềm chế được khi (tự thấy) bị chơi xấu sau lưng. Với cương vị là một người cấp trên, lại trong giữa chốn văn phòng (bị soi kể cả khi ngáp), tôi không thể làm gì hơn ngoài việc đi ra lấy cho cô ấy một cốc nước.
Điểm yếu của tôi là không đủ tỉnh táo để nghe câu chuyện dài lê thê của một người đang bức xúc và được sự trợ giúp của cốc nước tôi vừa mang, cô ấy nói như một chiếc đồng hồ được vặn hết dây cót. Với chất giọng trời phú và được luyện tập (ở công ty may X), không cần những quy tắc cơ bản như đặt dấu phẩy để tách ý, hay đặt dấu chấm khi hết câu, cô ấy đã cho tôi một khóa học bổ ích về sức bền của đôi tai.
(sau hôm ấy tôi đã phải gọi điện ngay về hỏi mẹ tôi rằng liệu mẹ đã làm sàng lọc thính lực sau sinh cho tôi chưa, và kết quả ra sao).
Tuy nhiên, phụ nữ khá đáng yêu khi dồn hết cảm xúc của mình để nói về một chuyện làm họ bức xúc (miễn rằng nguyên nhân không phải là người nghe). Tôi không trách gì cô ấy, bởi lẽ sau khi xả hết ra, cô ấy đứng dậy uống nốt cốc nước rồi ra ngoài làm việc tiếp. Sau đó, tôi đã lơ đễnh vuốt mấy lần lên tóc mình mà không hiểu tại sao.
Tạm để những gì cô ấy nói sang phần sau, tôi cứ suy nghĩ mãi về câu đầu tiên mà cô ấy nói với tôi. “Tại sao người như thế mà tôi cũng tuyển vào?”.
Câu chuyện trên chỉ ra rõ ràng rằng, khi nói đến một vấn đề nào đó, bao giờ ta cũng phải lần lại đầu mối của sợi dây lắt léo kia. Cái việc này bắt nguồn từ đâu, nó xảy đến khi nào? Nguồn gốc, cái thời điểm time = 0 là bao giờ?
Mâu thuẫn trong nhóm cũng vậy, ta phải tìm hiểu từ thời điểm tuyển dụng.
Nói đến đây, người trực tiếp tuyển dụng và bộ phận nhân sự đừng vội phản ứng. Các bạn chính là cánh cửa đầu tiên để một ai đó được phép bước vào công ty. Phải vậy không? Nếu đồng ý với tôi thì mình cùng xem tiếp quá trình tuyển dụng đó được diễn ra như thế nào? Liệu quy trình tuyển dụng đã xem xét đến việc sàng lọc ứng viên dựa theo văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp và định hướng về nhân viên trong tương lai?
Việc cải hoán tính cách, thói quen của một con người rõ ràng là khá khó khăn, nhiều trường hợp là không thể. Đừng mạo hiểm với những ứng viên chỉ thỏa mãn với những mục tiêu ngắn hạn mà vô tình phá vỡ văn hóa làm việc của tập thể. Giống như những cơ thể khỏe mạnh, khi có mầm bệnh xâm nhập, những cơ chế phản ứng sinh ra quá mạnh mẽ, không chỉ muốn đẩy mầm bệnh đi ra, mà vô tình còn làm chính cơ thể bị tổn thương. Nếu tổ chức của bạn đang làm việc tốt và duy trì được văn hóa cốt lõi, việc đưa vào một nhân tố lạ có thể gây phản ứng ngược, phá vỡ nguyên tắc và gây bất bình trong phần lớn nhân viên.
Mâu thuẫn trong tổ chức đến từ việc như trên, thì xin thưa, người quản lý nên chịu trách nhiệm trước.
“Tại sao ngày nào nó cũng để xe vào chỗ của tôi?”
Có bao giờ bạn, những người quản lý, gặp phải những tình huống giống như trên không?
Tôi nghĩ là có.
Mâu thuẫn kiểu này thuộc kiểu “trà nước”, nghĩa là ngồi trà nước cũng cà khịa nhau được. Không có gì quá to tát để định hình thành một vấn đề, có lúc chỉ là “nhìn cái mặt thấy ghét”.
Tôi không dám chắc nhiều vị quản lý để ý đến những vấn đề nhỏ nhặt này, tuy nhiên, dân ta hay có kiểu “chuyện bé xé ra to”, kiểu gì cũng từ đốm lửa nhỏ trở thành ngọn lửa lớn, từ vài câu chuyện tủn mủn chẳng ra đâu vào đâu mà sau này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc.
Lúc này thì các bạn quản lý cần tinh tế một chút.
Thật vậy, xuề xòa theo kiểu “ôi dào có gì đâu, nhường nhau một chút đi” không hợp lý trong hoàn cảnh này. Thể theo tháp nhu cầu Maslow, đừng bao giờ đánh giá thấp những yếu tố kiểu như:
– Chỗ để xe không hợp lý.
– Cách phân phối nước uống, bữa ăn.
– Vị trí ngồi làm việc (ánh sáng, nhiệt độ…).
– Số lượng và chất lượng dụng cụ làm việc.
…v.v…
Nói tóm lại, kể cả những thứ nhỏ nhặt nhất, hãy hệ thống hóa và phân phối một cách công bằng, minh bạch. Làm quản lý nhiều lúc đừng “đao to búa lớn”, “nghiên cứu”, “hoạch định”, “lãnh đạo”, mà hãy nhìn xem có nhân viên nào phải ra ăn muộn hơn những người khác không, cái bình nước uống chung của cả phòng có hay được “phân công đặc biệt” bởi một người nào không, hoặc ai luôn “được” yêu cầu ở lại sau cùng để tắt đèn…
Đó không phải là nhỏ nhặt, đó là người quan tâm chi tiết.
Như một lần tôi đã đề cập, người làm trực tiếp ra sản phẩm không phải là sếp, vì vậy, đừng nghĩ rằng giải quyết những việc bên trên không phải là quản lý. Thay vào đó, người nào làm được những việc như trên sẽ phòng ngừa được những mâu thuẫn âm ỷ trong tổ chức, tạo được môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên.
“Ông giao việc kiểu gì vậy?”
Làm cấp trên mà bị hỏi kiểu này có khi cái ghế đến kỳ …hên xui.
Câu chuyện đến đây đã liên quan nhiều hơn đến chất lượng đầu ra công việc, vì giao việc chính là một trong những bước khởi nguồn.
Tôi không bàn đến quá trình giao việc ở đây, mà tôi nói đến yếu tố khối lượng và mức độ phức tạp của công việc được giao.
Nếu các bạn thực sự làm cẩn thận ở khâu tuyển dụng, chi tiết và tuân thủ các quy tắc thành lập nhóm, tôi dám chắc các bạn có một nhóm không tồi. Vậy với một nhóm khá như thế, người quản lý cần khéo léo một chút khi phân chia công việc.
Chuỗi mắt xích trong khi vận hành nhiệm vụ cần được hoạch định rõ ràng, để “không ai bị bỏ lại phía sau”. Vì đằng sau mỗi một quyết định giao việc được đưa ra, người ta nghĩ ngay đến lợi ích sau khi hoàn thành (nhưng hoàn thành được hay không thì chưa nghĩ đến). Bởi vậy, nếu bạn giao việc không rõ ràng khối lượng, mức độ phức tạp chưa được đánh giá đến nơi đến chốn, rất dễ rơi vào “nhất bên trọng, nhất bên khinh”.
Tất nhiên, tôi không có ý nói rằng các bạn có ý đó trong kế hoạch ban đầu, thế nhưng nhân viên của các bạn đâu có nhìn thấy được các bạn nghĩ gì, họ chỉ đánh giá việc bạn nói, và việc bạn làm. Họ nhìn vào nhiệm vụ của bản thân thì ít, mà nhìn vào nhiệm vụ của đồng nghiệp thì nhiều. So bì, tị nạnh, từ đây mà ra.
Thực tế cho thấy, tìm hiểu kỹ càng điểm mạnh điểm yếu của nhân viên khiến bạn có thể dễ dàng hơn khi giao việc. Còn gì thú vị bằng giao việc đúng người, bản thân nhân viên cũng thấy tự tin hơn khi triển khai. Đến đây, có thể có ý kiến phản biện rằng làm như thế nhân viên sẽ ít cơ hội được phát triển kỹ năng mới, họ chỉ loanh quanh làm mấy việc là điểm mạnh của họ.
Không sao, tôi hoàn toàn đồng ý với phản biện của bạn. Tuy nhiên, tôi chưa nói hết. Bất kỳ ai cũng cảm thấy có hứng làm những việc thử thách khi bản thân hoàn toàn thoải mái và …có một chút tự tin của việc chiến thắng. Một nhiệm vụ mới của cả nhóm, và cấp trên giao việc cho mình lại đúng vào sở đoản, ai có thể vô tư mà chấp nhận. Lợi bất cập hại, họ lại quay trở về vòng luẩn quẩn so bì công việc với đồng nghiệp. Mâu thuẫn lại có cơ hội để phát triển.
“Ông đã thật sự đánh giá công bằng chưa?”
Không cần nói nhiều, đến đây thì mâu thuẫn đã trở thành một vấn đề lớn, khó có thể giải quyết trong thời gian ngắn được. Đến cái hồi mà nhân viên tỵ nhau khi đến kỳ đánh giá rồi mâu thuẫn nội bộ là bạn có thể đã không theo sát cả một quá trình, tính bằng quý hoặc cả năm.
Một hệ thống đánh giá nhân viên hoàn chỉnh, minh bạch kèm theo giao tiếp thường xuyên với cấp dưới có thể giúp bạn giải quyết được vấn đề trên. Đừng ngần ngại việc trao những lời khen và những lời góp ý khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ nhỏ đến lớn.
Là người quản lý một phòng chức năng hoặc đơn giản là một nhóm chức năng, bạn có thể sẽ cần đến sự hỗ trợ khá nhiều từ các phòng ban liên quan, ví dụ như phòng nhân sự hoặc phòng đào tạo và phát triển con người (hiện nay hầu hết các công ty có hệ thống lớn đều có nhóm phụ trách việc đào tạo nhân viên nội bộ). Họ sẽ là những điều phối viên cũng như những nhà tư vấn tuyệt vời giúp các bạn lên khung chương trình giám sát kết quả công việc, hỗ trợ thực hiện đánh giá nhân viên bài bản và thường xuyên.
Tôi không nói là duy nhất, nhưng con đường cơ bản nhất để phòng ngừa những mâu thuẫn liên quan đến việc đánh giá kết quả công việc chính là việc minh bạch hóa quá trình đánh giá nhân viên. Khi mọi người đều nhìn thấy con đường đua, vạch đích và chiếc cúp ở trên bục nhận giải, họ sẽ không còn cảm thấy thiếu công bằng hay tị nạnh nhau.
Còn nếu họ không cảm thấy đường đua đó thỏa mãn những yêu cầu của chính bản thân, họ có thể không tham gia.
Trong quá trình làm việc cũng như trao đổi với khá nhiều anh em, tôi nhận thấy có một “gu” quản lý bằng cách “theo dõi âm thầm nhân viên”, không trao đổi nhiều nhưng đều có bằng chứng hồ sơ rõ ràng để đánh giá sau này. Về mặt hiệu quả, tôi không bàn đến, nhưng sự thật là nhân viên tỏ ra cực kỳ nghiêm túc trong công việc, thậm chí khép kín, đề phòng.
Tuy nhiên, theo thời gian, kiểu quản lý này thường sẽ đem lại những tác dụng phụ. Vô tình người quản lý ấy đang nhen nhóm trong tổ chức của mình những vấn đề mang tính “chính trị văn phòng”. Chính vấn đề này lại là những cơn sóng thần ngoài khơi, bề ngoài phẳng lặng, nhưng chứa sức bùng nổ mãnh liệt. Người ta sẽ sa đà vào những mâu thuẫn kiểu đấu đá, và các bạn cứ để ý mà xem, nếu “gu” của cấp trên là những bằng chứng, tôi dám chắc sẽ có những nhân viên khôn ngoan tạo ra những bằng chứng giả.
Vì vậy, con đường hiệu quả nhất chính là con đường cơ bản nhất, đừng phức tạp hóa quá trình hay tạo ra một phong cách “đáng sợ” hoặc “ngầu”, nhân viên sẽ cảm thấy nhẹ nhàng hơn nếu mọi thứ, bao gồm cả việc đánh giá thành tích, thật rõ ràng, đơn giản (bằng con số và bảng biểu), công khai (khen thưởng, phê bình).
Tranh luận là tốt, nhưng thù hằn thì không thể được
Nói đi thì cũng cần nói lại, chúng ta không thể mong chỉ bằng các phương thức quản lý mà mọi mâu thuẫn đều được hóa giải. Ông bà ta có câu: “Cây muốn lặng mà gió chẳng dừng”.
Cấp trên có đề ra một môi trường làm việc tốt đến đâu đi nữa, nhân viên lại tối ngày tị nạnh những vấn đề không đáng có, cùng một câu chuyện được đưa ra để bàn bạc, nhưng thay vì góp ý tưởng, lại lấy đó làm cơ hội thể hiện mình, người khác có đưa ra ý kiến thì gạt luôn… Tôi không lạ những cá nhân như thế này.
Thậm chí, con đường đua cho mọi người rõ ràng rồi, mục tiêu trước mắt cũng rõ rồi, thế nhưng vẫn có những người coi mình bị đối xử không công bằng.
Tôi cho rằng, với cương vị là người quản lý, bạn không nên để những cá nhân tiêu cực đó ảnh hưởng đến cả tổ chức. Nếu họ không vi phạm đến mức phải sa thải, bạn vẫn có thể đặt ra những ranh giới để người đó không vượt qua gây ảnh hưởng đến cả bộ phận.
Những người quản lý như các bạn hãy xác định bản thân chính là một mắt xích trong hệ sinh thái văn hóa của nhóm, xa hơn là cả công ty. Người ta tiêu cực, không có nghĩa là các bạn cần áp dụng các biện pháp tiêu cực theo, điều đó chỉ làm cho mâu thuẫn phát triển thêm. Hãy lan tỏa dòng năng lượng tích cực từ bạn cho các nhân viên còn lại, giúp đỡ họ hoàn thành mục tiêu bằng những phương án đơn giản mà hiệu quả, đồng thời cứng rắn với những ranh giới của mình cho cá nhân tiêu cực kia. Gần mực thì đen nhưng gần đèn thì cũng sáng.
Kinh nghiệm cho thấy một số người tiêu cực vì bản thân họ luôn cảm thấy ai ai cũng là kẻ thù, trạng thái tâm lý đó tồn tại dẫn đến một tác dụng cộng hưởng ghê gớm, khiến họ càng ngày càng thấy cô độc. Chính vì vậy họ lại càng thèm muốn có một người bạn thực sự. Khổ nỗi, người bình thường đâu muốn gần một người đang tỏa ra những năng lượng xấu. Tuy nhiên, cá nhân tôi mong các bạn làm quản lý hãy làm một chút khác biệt, vì nâng đỡ một con người bao giờ cũng mang lại sự hạnh phúc lớn lao hơn nhiều so với việc buông bỏ, chân thành đến với người đó, còn nếu không được đáp lại, các bạn vẫn có quyền dùng những biện pháp khác, mang tính quy phạm để thanh lọc đội hình nhóm.
Leave a Reply