Tác giả: Long Vũ (Martin) @ Tanvan.vn (From Work to Life).
Trong khuôn khổ bài viết hôm nay, chúng ta sẽ không nói đến những việc như huấn luyện, đào tạo và hướng dẫn nhân viên, tôi sẽ đề cập những vấn đề đó trong một bài viết khác sau này. Chúng ta sẽ nói đến giao việc cho nhân viên trên cơ chế ủy quyền, từ đó nảy sinh các vấn đề như sai lầm và giới hạn trong năng lực của họ khi thực thi công việc.
“Nói cho tôi biết thì tôi sẽ nhớ được một giờ, chỉ cho tôi thấy thì tôi sẽ nhớ được một ngày nhưng cho tự tôi làm thì tôi sẽ nhớ suốt đời”. (Ngạn ngữ Trung Hoa)
1. Nhân viên mắc sai lầm – Rủi ro khi giao việc
Có đôi lần chúng ta đã nhắc đến phương thức quản lý tiến trình và kết quả công việc, thay vì giám sát con người. Nhân viên của bạn cần đến người quản lý cho họ biết họ cần làm gì, có thể làm những gì, và bao lâu cũng như bao xa nữa thì họ đạt được kết quả. Hãy để nhân viên của chúng ta tận hưởng niềm vui chiến thắng khi họ đạt mục tiêu, nhưng hãy chắc chắn khi họ vấp ngã thì mình là người nâng đỡ họ.
Khi chúng ta có đứa con hai tuổi và cháu bắt đầu muốn học cách tự rót nước để uống, các bạn sẽ cảm nhận được nỗi lo âu khi tưởng tượng ra cảnh cháu làm đổ nước ra bàn hoặc làm vỡ cốc. Vậy thì bạn sẽ ngăn cấm con hay đứng bên cạnh cầm khăn lau vì bạn biết rằng:
- Con bạn sắp làm đổ nước.
- Bạn sẽ là người cần lau sạch.
Việc lường trước các viễn cảnh rủi ro và các phương án xử lý là điều người quản lý phải làm. Nếu bạn muốn con bạn học được cách tự rót nước thì chính con bạn phải tự làm, bạn không thể vừa làm hộ vừa muốn con bạn học được kỹ năng đó. Con bạn sẽ làm tốt hơn ở các lần sau, nhưng bạn cần đảm bảo cháu vẫn an toàn và phần nước đổ ra đó được lau sạch.
Sai lầm của nhân viên khi họ được giao quyền khi làm việc (nằm trong kế hoạch dự trù) chính là một sự đầu tư. Rủi ro của khoản đầu tư này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào kế hoạch của người quản lý có tính toán đến các phương án xử lý lỗi khi cho nhân viên mình mắc sai lầm hay không. Hãy biết chấp nhận điều này như là một lẽ thường tình, và đặt bút tính toán cho một kế hoạch chi tiết (công cụ ở đây có thể áp dụng là Control Plan). Việc sau đó bạn cần làm, rất quan trọng, là minh bạch hóa kế hoạch này cho nhân viên mình cùng biết.
Một khi các viễn cảnh rủi ro được tính đến và đều có phương án phòng ngừa cũng như xử lý, bạn sẽ thấy thật tự tin khi giao việc cho nhân viên.
2. Học cách chấp nhận giới hạn của nhân viên – Nếu tất cả chúng ta cùng như nhau thì sẽ không thể trở thành một nhóm.
Như tinh thần ban đầu của bài viết, chúng ta cần học cách coi những điều trên là bình thường. Là người quản lý, bạn cần cho nhân viên thấy mọi thứ đều được chấp nhận như một phần của công việc và khả năng kiểm soát cảm xúc của bạn ở mức cao (EQ).
Thực tế chỉ ra rằng, một nhóm làm việc hiệu quả cần có những thành viên khác nhau, người giỏi về mặt này, người lại giỏi về mặt khác. Nếu tất cả mọi người đều có khả năng giống nhau thì chúng ta không thể trở thành một nhóm được. Ý tưởng về cấp dưới là một bản sao của cấp trên cũng không hẳn là một ý kiến hay, nhóm sẽ bị giới hạn nếu cần những tư duy ngược dòng. Bạn cũng phải chấp nhận nếu có người quen với việc vừa làm việc vừa giám sát nhưng có người thì không.
Nếu vậy, “Bạn có hiểu rõ nhân viên của mình không?” là một câu hỏi lớn dành cho cá nhân bạn. Bạn cần biết được điểm mạnh, điểm yếu, tốt xấu của họ. Nếu bạn không biết gì về họ, công việc của bạn sẽ mãi mãi chỉ là cố gắng nhồi nhét thanh gỗ tròn vào chiếc lỗ vuông và ngược lại. Ngoài ra, những kiến thức về xã hội sẽ là điểm nhấn để nhân viên có thể cởi mở hơn với bạn. Nói đến đây, tôi cá rằng những người làm quản lý cũng cần có một lượng kiến thức và kỹ năng tương đối rộng, tuy nhiên, cái nọ bổ trợ cái kia, tất cả những thứ đó sẽ đến và tổng hòa một cách tự nhiên trong bạn nếu như bạn thực sự lưu tâm và theo đuổi.
Giả sử rằng nhóm của bạn gồm những người công nhân may và những người trợ lý cho bạn để giám sát công nhân thì bạn không cần phải đòi hỏi họ thông minh như Einstein. Người công nhân cần có khả năng ngồi làm việc nhiều giờ liền trong vị trí đã quy định tại dây chuyền sản xuất. Họ có thể đưa ra ý tưởng cải tiến, nhưng hoặc là trong cuộc họp chuẩn bị vào mã hàng, hoặc cuộc họp rút kinh nghiệm hàng ngày, chứ không phải là khi cả nhóm đã thống nhất chuẩn bị làm thì phản đối.
Bạn cũng cần chấp nhận việc người trợ lý giám sát chỉ biết làm theo mệnh lệnh của bạn đưa ra và chưa lường trước được những sai lầm phát sinh. Bạn có thấy rằng nhiệm vụ đó là của người hoạch định và lên kế hoạch, là bạn đó. Gặp vấn đề luôn làm chúng ta cảm thấy khó chịu, nhưng việc đó không đồng nghĩa bạn nổi cáu hoặc mắng nhiếc cấp dưới. Suy nghĩ ban đầu nên là “Điều này đã xảy ra và tôi chấp nhận việc này”. Bạn và nhóm của mình có thể làm tốt hơn ở lần sau, và xử lý sai lầm trong trạng thái tâm lý ổn định luôn mang lại kết quả cao hơn so với việc bạn tức giận và nhân viên của bạn thì hoảng loạn.
Tâm lý trầm ổn và suy nghĩ tích cực luôn là chìa khóa quan trọng để giải quyết mọi vấn đề. Cá nhân tôi luôn đề cao những người có khả năng kiểm soát tốt về mặt này. Và trong khi bạn đang xem xét giới hạn của người khác thì bạn cũng nên xem xét giới hạn của chính bản thân mình. Là sao? Bạn không có giới hạn ư? Không hẳn đâu. Chúng ta sẽ bàn ở một bài viết khác nhé.
Leave a Reply