Kiểm soát để biết mọi thứ đang diễn ra như thế nào là một việc tối quan trọng trong quản lý. Môn nghệ thuật này đòi hỏi người chơi (nhà quản lý) phải biết kiểm soát mà như không kiểm soát.
Một người quản lý tốt, phải biết nhóm của mình đang đứng ở đâu và khi nào lớn mạnh.
Có rất nhiều công cụ (thậm chí bạn có thể tìm kiếm miễn phí trên internet) để phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những mối nguy của một nhóm, một tổ chức hay một doanh nghiệp. Chúng ta cứ mải mê nói về câu chuyện của người khác, những hình thái tốt hơn hoặc kém hơn, mà quên đi việc soi lại chính chúng ta đang ở đâu.
Việc xác định lại vị trí này vô cùng quan trọng. Có nhiều nhóm khởi nghiệp, kinh nghiệm hoạt động cũng trên một năm, nhưng khi cần xác định lại mô hình kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh thì các bạn lại chưa thể định hình được một cách đầy đủ, và do đó, chưa thể đánh giá xem khung mô hình đó tốt hay không.
Ví dụ:
Phân khúc khách hàng: mỗi tổ chức doanh nghiệp nên xác định cho mình một tập phân khúc khách hàng cụ thể, không nên dàn trải.
Giải pháp giá trị: kinh doanh ngày nay không đơn thuần là mang đến một sản phẩm (dịch vụ), bạn cần cung cấp một giải pháp giá trị cho khách hàng. Tôi lấy ví dụ như chuyện kinh doanh nội thất, hiện tại, khó có thể tồn tại những mô hình kinh doanh nội thất mà không đi kèm các giải pháp từ A-Z: tư vấn, thiết kế, chăm sóc khách hàng (hầu hết các ý tưởng của khách hàng đều được hiện thực hóa với mô hình “khép kín một cửa”, khách chỉ cần đưa ra ý tưởng, công ty nội thất sẽ mang đồ ưng ý đến cho bạn).
Thậm chí, khi khách hàng mua xong rồi, thì giao hàng, lắp ráp ra sao? Khuyến mãi, dịch vụ bảo hành hậu mãi, những rủi ro khi khách hàng mua chỗ khác sẽ được loại bỏ ra sao khi mua chỗ bạn?
Kênh kinh doanh: điều này ám chỉ đến cách bạn đưa được giải pháp giá trị đến khách hàng, đổi lại bạn nhận được doanh thu. Kênh rất đa dạng: online hay offline, trực tiếp hay gián tiếp?
Tiếp theo đó, các yếu tố như nguồn lực kinh doanh, hành động chủ chốt trong kinh doanh, các đối tác và các bên liên quan, dòng tiền, cơ cấu chi phí đều phải được xác định và kiểm soát kỹ lưỡng.
Bên cạnh đó, người quản lý cũng cần kiểm soát lại tình hình hoạt động của nhóm, quan tâm đến việc phát triển đội ngũ, đào tạo và bồi dưỡng nhân tài.
Bạn cần làm cho các thành viên trong nhóm trở thành người giỏi hơn cả bạn.
Xây dựng sự tin tưởng là mấu chốt, giao việc và tạo những điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc là cơ chế.
Ví dụ
Bạn có một khu vườn rộng lớn và bạn muốn thuê người làm vườn. Một sai lầm trong tư duy thường thấy là ngay sau khi thuê người làm vườn, bạn nghĩ ngay đến việc quản lý anh ta. Tuy nhiên, điều thực sự bạn cần là quản lý khu vườn. Người mà bạn mới thuê kia có thể tự quản lý được công việc của anh ta, điều anh ta thực sự cần là quyết định từ bạn: phải trồng gì, trồng khi nào và vị trí nào, mong đợi của bạn về kết quả sau khi thực hiện công việc. Người ấy cần bạn định hướng và trao niềm tin để làm việc.
Bạn giao quyền, anh ta sẽ đào đất, trồng cây, cắt tỉa, uốn nắn và tưới tắm cho cây. Thậm chí, đến cả cây cối cũng biết tự quản lý, không phải bạn hay người làm vườn thực sự làm cái gì mọc lên cả. Đối với cây cối trong vườn thì cả hai người là những người quản lý. Anh ta là trợ lý đắc lực của bạn để hoàn thành công việc.
Khi anh ta làm xong việc, bạn cần kiểm tra lại xem họ có làm đúng như trong kế hoạch đề ra hay không. Sau đó, bạn không cần phải làm như thế nữa, không cần phải kiểm tra liên tục.
Xây dựng sự tin tưởng là mấu chốt, giao việc và tạo những điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc là cơ chế.
Về cơ bản, bạn hãy giao quyền cho nhân viên của bạn càng nhiều càng tốt và hạn chế việc quản lý con người. Thay vào đó, bạn hãy quản lý tiến trình kế hoạch, thành lập nhóm của bạn, tin tưởng để họ tự làm việc của mình.
Tuy nhiên, việc trao quyền cũng có thể mang lại kết quả không như mong đợi, nhân viên của bạn có thể lợi dụng niềm tin của bạn và làm việc không hiệu quả.
Tin tốt là bạn có thể hoàn toàn kiểm soát được việc này, việc cần làm là bạn cần đặt ra ranh giới và không chịu khoan nhượng thì mới có thể xử lý được vấn đề trên
Đặt ra ranh giới cho riêng mình
Thực tế chỉ ra rằng, sẽ rất nguy hiểm nếu nhân viên “được đằng chân”, họ sẽ “lân đằng đầu”. Nếu bạn nhún nhường, họ sẽ tận dụng yếu điểm này của bạn. Ranh giới rõ ràng và sự không khoan nhượng phải đi kèm với một quy tắc nhất định để bạn có thể đánh giá mọi chuyện. Bạn nên hỏi “Có phải việc này đã vi phạm quy định hay không?”. Nếu đúng là như vậy thì bạn cần chấm dứt ngay, vì nếu cứ tiếp tục để cho nó xảy ra, bạn sẽ dừng lại ở đâu?
Một ví dụ nữa nhé, chuyện giờ giấc chẳng hạn.
Bạn đặt ra lịch họp, nhân viên đến muộn. Nếu đến muộn một phút thì có thể chấp nhận được, thế còn hai phút? Nếu hai phút cũng chấp nhận được, thế còn ba phút? Và tôi dám chắc là nhân viên cả đám lúc nào tới thì tới. Tuy nhiên, nếu bạn không để điều này xảy ra thì mọi chuyện sẽ chấm dứt. Những lo lắng kiểu như: “Liệu mọi chuyện có đang mất dần kiểm soát?”, “Chuyện này sẽ đi xa đến đâu?” cũng sẽ không còn nữa.
Một sự nguy hiểm nữa cũng sẽ xảy ra khi bạn không cương quyết với những ranh giới của riêng mình. Đừng bao giờ có ngoại lệ cho những ranh giới. Bạn đang làm việc với một nhóm chứ không phải một cá nhân. Nếu bạn nhượng bộ một ai đó, cũng có nghĩa phải nhượng bộ cho tất cả các thành viên khác. Nếu bạn cho phép một người đến muộn thì bạn cũng phải cho cả nhóm đến muộn.
Hãy cương quyết với những ranh giới, điều đó không chỉ là làm cho riêng bạn. Một khi cả nhóm đã tuân thủ theo, thì việc bạn từ chối và xử phạt một trường hợp vi phạm sẽ là tín hiệu cho thấy bạn đánh giá cao thành quả làm việc tập thể của cả nhóm hơn là việc muốn được thành viên coi là một người dễ tính, dân dã. Nếu bạn bỏ qua lỗi lầm của họ, có thể một số người sẽ nghĩ bạn là người rộng lượng, nhưng cả nhóm sẽ khinh thường bạn.
Leave a Reply