Tác giả: Long Vũ (Martin) @ Tanvan.vn (From Work to Life).
Trong bất cứ tổ chức nào, người quản lý luôn là số ít. Vì là số ít, họ luôn là tâm điểm để cả nhóm nhìn vào. Ánh đèn trung tâm luôn rọi vào họ khi họ nói, họ làm, hoặc …họ ngáp.
Không cần phải làm phép thống kê tốn kém về thời gian và tiền bạc, chúng ta có thể để ý nhân viên cần một người cấp trên toàn năng, mặc dù khi để họ phát biểu, câu đầu tiên bao giờ cũng là: “Thực ra chỉ cần sếp hiểu mình hơn”, nhưng đằng sau câu nói đó, là một người cấp trên công bằng hơn, hài hước hơn, dễ tính hơn, thông thái hơn, lắng nghe hơn, bảo vệ nhân viên hơn (có vẻ hơi mâu thuẫn với việc công bằng), nghiêm khắc hơn (mâu thuẫn với dễ tính, chắc là dễ tính với nhà mình nhưng nghiêm khắc với phòng ban khác), thậm chí, cao hơn, đẹp trai hơn…v.v…
Giống như việc mỗi người đều có quan điểm riêng về việc thích, việc ghét, việc mong muốn, nhưng trong một cộng đồng sẽ luôn có những điểm chung. Tôi dám nghĩ sẽ có một điểm mà không một nhân viên nào muốn thấy ở người cấp trên của mình. Đó là mâu thuẫn giữa cái sự nói và sự làm.
Bởi vậy, hôm nay, tôi muốn bàn về cái việc “Nói” và “Làm” của người quản lý.
Có ông rất muốn làm được những gì mình nói
Đừng hiểu vội là “trên bảo dưới không nghe” các bạn ạ, mặc dù chuyện ở đây tôi cũng muốn nói về năng lực.
Giống như nhiều câu nói về tài và đức, về tâm và tầm, thì người quản lý cần có cái tài lãnh đạo, mà lãnh đạo thì lại cần có hai thứ khá quan trọng, đó là bản tính và năng lực. Một cái khó nhìn thấy, còn một cái dễ nhìn hơn.
Chúng ta hẳn đã rất quen thuộc với những câu phàn nàn kiểu: Đó là một người sếp không biết việc gì để chỉ đạo, suốt ngày toàn quan tâm đến những việc đâu đâu, không đi đúng trọng tâm, không nhìn ra vấn đề. Nếu làm một phép so sánh theo nguyên lý 80/20 thì chắc hẳn có đến 80% những người cấp trên bị chính nhân viên của mình đánh giá không ra gì.
Về vấn đề này, có lẽ tôi sẽ phải có một bài riêng để bàn, tuy nhiên, điều cốt yếu ở đây thì tôi sẽ mượn lời của một nhà nghiên cứu tầm cỡ (Laurence J. Peter):
Trong một tổ chức, một người sẽ được thăng chức nếu người đó làm tốt công việc của mình. Hay nói cách khác, nếu năng lực của một người đủ để làm tốt công việc hiện tại, người đó sẽ được thăng chức.
Thoạt nghe, câu nói nêu lên một mệnh đề khá thông dụng và cũng khá …êm tai. Tuy nhiên, có gì đó sai sai. Cái sai sai không nằm trực tiếp ở hai câu vừa rồi, mà nó nằm ở mặt kia.
Giả sử, người đó được thăng chức rồi, vậy năng lực của anh ta có đủ để làm tốt cho chức vụ mới hay không?
Câu trả lời là …hên xui. Tuy nhiên, trong trường hợp nào, thì sau cùng sẽ đến một giai đoạn mà người đó đạt đến trạng thái “vô năng”, nghĩa là năng lực làm việc không đủ để đảm nhiệm tốt chức vụ hiện tại.
Các bạn cứ thử nghĩ mà xem. Thú vị không kém một bài toán tính giới hạn.
Vậy thì, nếu quy luật đã chỉ ra rằng đến một giai đoạn nào đó, một người dù làm tốt đến đâu rồi cũng sẽ ở ngưỡng vô năng của chính mình, thì ta sẽ không lạ gì nếu xuất hiện khá nhiều vị quản lý (bị nhân viên cho rằng) yếu kém về năng lực.
Các vị ấy có một đặc điểm chung là nói lên được những vấn đề mà nhân viên cảm thấy rất “trúng”, tuy nhiên, (lại) vì yếu tố năng lực mà chúng ta vừa phân tích bên trên, có khá nhiều việc mà họ không thể giải quyết được. Lâu dần, không ai còn muốn tin vào những việc mà người quản lý ấy nói.
Nhưng nhân viên cũng khá thương, vì ít ra mấy sếp ấy cũng còn có tâm khi nói ra được những điều họ muốn làm. Giả sử trong số nhân viên ấy, có nhiều bạn hiểu được lòng sếp, tổ chức làm việc nhóm cùng nhau sao cho hiệu quả, thì kết quả không được mười, cũng phải được sáu, bảy.
Người quản lý như vậy, chí ít cũng vẫn giữ được chút lòng nhân viên (còn giữ ghế thì …hên xui).
Các ông nói được nhưng không bao giờ …thèm làm
Ở phần trên, chúng ta đã gặp gỡ một vài người quản lý, tạm gọi, là có tâm mà chưa có tầm. Nhưng bây giờ thì câu chuyện lại khác.
Đặc điểm của các vị quản lý ở đây là có thực tài. Họ ăn được, nói cũng được, nhưng làm thì còn chờ xét.
Họ có năng lực nhìn ra các vấn đề, cũng như được cung cấp những nguồn lực để triển khai các công việc của họ. Nếu giả sử như họ không được cung cấp đủ nguồn lực thì vấn đề lại nằm ở cấp trên của họ (có thể họ có một người cấp trên giống như phần đầu bài viết: vô năng). Khi có nguồn lực rồi, việc họ cần là triển khai những điều họ đã nói, và bây giờ câu chuyện rẽ thẳng sang một hướng mới.
Họ không làm.
Thật, họ không làm một chút nào.
Tạm gạt những vị quản lý có thói quen hay quên sạch những điều mình đã nói (những trường hợp này cũng có thể cho vào dạng vô năng, nhưng là dạng vô năng không có tâm), chúng ta còn lại những quản lý vẫn nhớ điều mình nói, nhưng cố tình không làm (mà khả năng thực hiện hoàn toàn trong tầm tay).
Đặc điểm của họ là những người hút hồn khán giả bằng những màn ăn nói chất lượng, những diễn giả có tài khi đã nêu trúng được vào những tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Họ dùng văn nói của họ như một phương thuốc trị liệu cho tinh thần của nhân viên tại thời điểm ấy, dập tắt những mâu thuẫn vừa bùng lên, xoa dịu những nỗi đau kéo dài, hay khơi gợi động lực nhất thời. Tất cả đều để phục vụ những mục đích ngắn hạn, giải quyết những công việc nảy sinh.
Câu chuyện diễn ra không chỉ ở cấp cao, mà ở mọi cấp độ. Người quản lý hay sử dụng chiêu bài này để nhanh chóng đạt được những chỉ tiêu trước mắt. Họ không hứa hẹn nhiều, sử dụng dè dặt, nội dung lời hứa thường là cái có thể đạt được dễ dàng, song không bao giờ hoàn thành lời hứa.
– Quản lý: Chào A, hôm nay tăng ca làm việc nhé, khu vực sảnh lễ tân cần được làm sạch trước khi khách hàng đến vào sáng mai.
– Nhân viên: Tôi cũng muốn tăng ca, nhưng khổ nỗi dụng cụ vệ sinh của tôi chưa được cấp mới, cái đang dùng đã sắp hỏng rồi, mà hạn thay thì tận tuần sau.
– Quản lý: Yên tâm, ngày mai anh sẽ được cấp một bộ dụng cụ mới tinh tươm.
Và như các bạn có thể đoán được, anh A còn lâu mới có bộ dụng cụ mới.
(hôm nay mình không lấy ví dụ trong ngành may nữa nhé)
Người quản lý như này, trước hết sẽ được cấp trên của anh ta đánh giá …khá được việc:
– Quản lý (của quản lý hay-hứa-lèo): Này, cậu đảm bảo cho tôi sảnh lễ tân phải thật sạch sẽ trước sáng mai.
– Quản lý hay-hứa-lèo: Dạ thưa anh, tầm này em sợ nhân viên sắp về hết rồi ạ.
– Quản lý (của quản lý hay-hứa-lèo): Gì? Chú phải có cách chứ
—(một lát sau)—
– Quản lý hay-hứa-lèo: Dạ dạ anh ơi, việc xong rồi anh nhé.
– Quản lý (của quản lý hay-hứa-lèo): Tốt, tôi biết cậu làm được mà.
Có thể thấy rằng, trong mắt của cấp trên thì người quản lý hay-hứa-lèo cũng khá được việc. Thế nhưng, nhân viên của anh ta thì chẳng nể một chút nào. Tuy vậy, do tính chất những lời hứa lèo thường khá đơn giản và có thể thực hiện nhanh chóng, nên nhân viên cũng chỉ biết ngồi lại với nhau và nói xấu sếp thôi, chứ vị trí của anh ta vẫn …khá vững.
Các ông nói một đằng nhưng làm một nẻo
Đây người ta gọi là những người không biết đâu mà lần.
Khi cố gắng định hình về chân dung những vị quản lý ở dạng này, tuy dẫn chứng thì nhiều, nhưng lại không có nhiều điểm chung. Người có tài và không có tài, người chức vụ thấp và chức vụ cao đều có cả.
Một điểm chung đầu tiên là họ ít có tâm.
Cách nói của họ, cách vận hành công việc của họ cũng lòng vòng như con đường thăng tiến của họ. Phải, họ sẽ được thăng tiến, vì họ nói và làm mọi thứ để thăng tiến.
À, có thể đây là điểm chung thứ hai.
Những người này không phải họ có vấn đề về trí nhớ (nếu giả sử họ quên điều họ nói mà làm khác đi), họ cũng không có vấn đề về trí tuệ (đã thấy người nào thiểu năng làm quản lý chưa?), chẳng phải do năng lực (họ làm được những điều mà họ không nói trước cơ mà), họ cũng không phải hạn chế về mặt giao tiếp (họ hay dùng từ đa nghĩa dễ gây hiểm lầm cho người nghe mà dễ lách khi bị truy vấn lại). Vậy tóm lại là họ có vấn đề gì?
Nhưng, tôi nghĩ rằng không nên cố tìm hiểu chân dung họ.
Vì thực chất, những người nào nói và làm không giống nhau là những người không đáng tin cậy. Trong công việc cũng như trong cuộc sống, ta không thể ở gần chứ chưa nói đến việc làm cùng.
Đó là những người mang đến cho chúng ta sự đau đầu, căng thẳng. Tuy nhiên, chúng ta mong họ thể hiện điều này càng sớm càng tốt.
Vì sao?
Cuộc sống này không có nhiều cơ hội tốt để đánh giá nhanh về bản tính của một con người, nhất lại là những người quản lý của mình để quyết định có đồng hành cùng nhau nữa hay không. Chúng ta nên mong những người nói và làm tiền hậu bất nhất lộ diện sớm, để ta đỡ mất nhiều thời gian tin tưởng (nhầm) họ.
Thấy việc, thấy người rồi, sự quyết định còn lại nằm ở chính chúng ta mà thôi.
Leave a Reply