Ranh giới của người quản lý

Một anh bạn cũ, cũng là dân quản lý cấp trung, lâu ngày không gặp, cách đây hai tuần (trước khi có lệnh  giãn cách) gặp tôi uống cà phê.

Khuôn mặt anh đăm chiêu cả buổi. Biết có vấn đề, tôi gặng hỏi:

– Đợt này lại dính à? (tiếng lóng, chỉ việc rắc rối)

– Đi làm giờ chán.

– Chứng tỏ là mới thấy chán.

– Có vài khuôn mặt nghĩ đến là thấy oải.

– Nhân viên? Hay sếp?

– Nhân viên chứ. Chán sếp là nghỉ luôn rồi.

– Nhân viên thuộc mình, nên cứ bình tĩnh. Vấn đề của họ là gì?

– Ông tính, làm không được, đến lúc họp kiểm điểm thì một đống lý do. Mình cũng thử quay vòng vài nhiệm vụ rồi, nhưng tình hình là không ổn. Sếp trên cũng ốp thêm, mình bị kẹt ở giữa.

– Nhân viên mới à ông?

– Ba năm rồi.

– Trước đây họ ổn chứ?

– Cũng ổn.

– Cũng ổn là có cái chưa ổn.

– Giai đoạn trước công ty làm ăn được, họ cũng hoàn thành được mục tiêu nên không sao. Nhưng giờ tình hình covid, cần thêm vài kỹ năng để đáp ứng với chiến lược mới thì không được.

– Cái này phải xem kỹ một chút không là ảnh hưởng đến cả hai bên đấy. Ban giám đốc có đề ra những chuẩn kỹ năng cho công nhân viên không? Có đánh giá về kỹ năng hàng năm và kế hoạch đào tạo không?

– Có ông ạ. Nhưng tôi có một số nhượng bộ không quyết đoán khi đánh giá.

Thế rồi, anh giải thích cho tôi những điều anh nhận ra. Tôi thấy có một số trường hợp anh để cho nhân viên vượt qua những ranh giới cơ bản trong việc quản lý. Tôi tin là anh nhận ra được, nhưng tặc lưỡi cho qua.

Điều này khá nguy hiểm. Và càng nguy hiểm hơn với một số kiểu nhân viên đặc thù.

Kết quả tốt thì việc gì cũng xuôi. Kết quả kém thì …

Tôi tham khảo ba công ty mà một vài người bạn của tôi đang làm việc.

Hai trong số ba công ty là công ty may (trùng hợp mang tính ngẫu nhiên).

Trước thời điểm đại dịch, công việc đều đều như vậy, họ ở một vòng xoay công việc có tính quy luật. Thế nhưng, khi “thiên nga đen” (*) covid 19 đến, những quy luật này không còn diễn ra như trước nữa. Tình hình chung đặt ra cho cả tổ chức phải chuyển mình.

(*) Chú thích: Về mặt khái niệm “Thiên nga đen” là hiện tượng kinh tế cực kì hiếm khi xảy ra và không thể dự đoán trước, mang lại những hậu quả tàn khốc cho nền kinh tế – Nassim Nicholas Taleb

Đặc thù của ngành có khá nhiều quản lý từ công nhân đi lên. Do yêu cầu công việc và khả năng đào tạo của tổ chức cũng như cá nhân, không phải ai cũng được học thêm những kiến thức, kỹ năng cứng và mềm cần thiết cho công việc quản lý sau này.

Vô hình trung, lực lượng quản lý đó (đa phần cũng lớn tuổi) vận hành nhóm theo kinh nghiệm. Vì vấn đề đào tạo chưa ổn, các kỹ năng cứng như tin học văn phòng, ngoại ngữ không được trau dồi và luyện tập thỏa đáng. Kỹ năng mềm như kỹ năng giám sát, kỹ năng lãnh đạo hầu hết không có. Kiến thức về quản trị chất lượng, quản trị nhân lực, quản trị dự án đều thiếu.

Tuy nhiên, bằng các kinh nghiệm và các mối quan hệ với công nhân, họ vẫn có thể đạt được mục tiêu trong trạng thái bình thường. Song, đó chính là những quả bom nổ chậm khi đàn “thiên nga đen” nào chợt đến.

Cấp trên, vì nhiều lý do, vẫn chấp nhận trạng thái đó của tổ chức.

Cuối năm xét duyệt thành tích, tổ chức vẫn không có nhiều hành động với những bạn quản lý cấp trung như tôi vừa đề cập. Xét về mặt nào đó, họ đang hoàn thành mục tiêu, những vấn đề của họ hoặc không được nói tới, hoặc được nhắc tới một cách rất nhẹ nhàng, kiểu như “có thì tốt” chứ không phải là “cần phải có”.

Sang đến năm vừa qua, khi đại dịch covid diễn biến cực kỳ khó lường, ban lãnh đạo nhận thấy cần phải tinh gọn bộ máy, giữ lại những người làm tốt và quan trọng hơn, đa năng trong công việc. Một số lượng lớn quản lý như trên đã không còn đáp ứng được yêu cầu cho tình hình mới, chủ yếu do kiến thức và kỹ năng thiếu hụt, không còn khoảng thời gian dự trữ để họ vừa học vừa làm.

Những người quản lý đã nghĩ đến việc thanh lý hợp đồng, tuy nhiên, không dễ dàng gì. Mấu chốt là những nhân viên ấy không đồng ý một chút nào. “Tôi không đồng ý với việc ban lãnh đạo nói rằng tôi không đủ kiến thức và kỹ năng, bằng chứng là bao năm qua họ vẫn chấp nhận tôi làm việc và chưa bao giờ đánh giá hay yêu cầu tôi phải học thêm gì nữa”.

Các bạn liệu có đang nghĩ ban lãnh đạo của những công ty đó không nhận ra điều này? Tôi dám chắc là họ biết. Nhưng tôi không thấy những ranh giới cần thiết trong tổ chức của họ. Những ranh giới này là những quy chuẩn, quy định về mặt chất lượng nhân sự mà qua đó, ta có thể thấy tầm nhìn của người lãnh đạo, người quản lý dự liệu cho tương lai.

Người quản lý cần phải trả lời cho câu hỏi “Công ty sẽ như thế nào trong một năm tới, ba năm tới, năm năm tới? Một công ty như vậy có thể chịu đựng được những rủi ro như thế nào từ thị trường?”

Từ tầm nhìn cho công ty trong tương lai, họ cần đặt ra những ranh giới ngay từ bây giờ, một phần lớn trong số đó là dành cho việc phát triển đội ngũ. Đội ngũ này hay đội ngũ nào sẽ cùng với công ty đi đến mục tiêu ấy? Người như nào sẽ đi tiếp? Ai sẽ ở lại? Nếu không tuyển mới thì những người đang ở nhóm bây giờ cần theo chuẩn nào để phấn đấu?

Và bạn, những người quản lý cần đặt ra những lằn ranh đỏ, những ranh giới mà ai cũng phải tuân thủ, ai vi phạm hoặc muốn vượt qua, đều sẽ bị loại.

Đúng, bạn phải loại một số, để sau này, không phải đau đớn nhìn tổ chức của mình bị thị trường loại bỏ.

Đâu là ranh giới?

Quay trở lại ví dụ mà tôi nói đến trong phần một. Sau khi qua những đợt đánh giá thành tích cá nhân và xem xét kế hoạch phát triển nhân sự ồ ạt và hời hợt, người được đánh giá dễ sinh ra tâm lý chủ quan. Hoặc giả sử nếu họ không chủ quan và suy nghĩ một cách nghiêm túc về tương lai của bản thân, họ sẽ lấy đó làm tiền lệ.

“Ồ, đây sẽ là tiền lệ để sau này mình đàm phán với cấp trên. Nếu cấp trên có ý kiến gì về mình, mình sẽ bảo: tại sao trước đây cấp trên không bao giờ nhắc đến hoặc yêu cầu tôi phải làm cái này, học cái kia, mà bây giờ lại đánh giá kiến thức, kỹ năng của tôi không đạt?”

Đó là nguy cơ về sự ổn định và uy tín cho tổ chức.

Người quản lý cần phải rất nhạy bén để tìm ra những điểm nhỏ mang tính nguy cơ này và làm công tác nhân sự ngay.

Họ sẽ biết đâu là ranh giới khi họ nhận ra bất cứ sự việc bất bình thường nào có khả năng trở thành tiền lệ. Khi lần đầu tiên nó xảy ra, lúc đó cần đặt ra ranh giới.

Làm thế nào để đặt ra ranh giới với nhân viên ngay từ đầu?

Chúng ta có để ý rằng, từ lúc ngủ dậy, khoảng thời gian sau đó, chúng ta hầu hết dành cho sự giao tiếp?

Phải, giao tiếp, đó luôn luôn là chìa khóa.

Người quản lý cần biết cách giao tiếp cho nhân viên hiểu rằng, mọi sự đều có ngưỡng (ranh giới) của nó. Nếu năm vừa qua bạn làm rất tốt, tôi đánh giá cao bạn, nhưng sự đánh giá này bao gồm cả phần kế hoạch phát triển bản thân trong năm tới, và khi kỳ đánh giá tiếp theo đến, tôi sẽ đánh giá cả phần phát triển cá nhân của bạn.

Đó, cái ranh giới nằm ở đó, và hãy cố gắng giao tiếp một cách hiệu quả, nhân viên của bạn sẽ hiểu được rằng họ không nên lấy sự đánh giá thành tích năm nay làm tiền lệ để sau này cứ ỳ trệ ở mức đang có.

Người quản lý của tổ chức cũng nên thiết lập một quy chế thưởng phạt, một khung kỹ năng chuẩn cho từng vị trí, một kế hoạch đào tạo hàng kỳ cho nhân viên của mình.

Khi mới thành lập nhóm hay doanh nghiệp, bạn có thể có những ngoại lệ, nhưng để nhóm tồn tại bền vững, bạn không nên để ngoại lệ thành tiền lệ. Bạn cần đặt ngay ra những ranh giới để những ngoại lệ kia không thể bén rễ bám chắc vào tổ chức của bạn.

Một ban chức năng cũng cần đặt ra để nghiêm túc theo dõi, thi hành và giám sát việc hiện những gì bạn đặt ra. Bạn có thể ủy quyền cho ban này thậm chí can gián cả ban giám đốc công ty nếu phát hiện thấy mầm mống của những tiền lệ nguy hiểm.

Việc sau đó, làm cho mọi người trong tổ chức của bạn hiểu rõ những gì đang được thiết lập, và đảm bảo những điều này cũng nằm trong hợp đồng lao động họ được đọc và ký trước khi tham gia làm việc.

Tác giả: Long Vũ (Martin) @ Tanvan.vn (From Work to Life).